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由战略思维到战略规划作文 由战略思维到战略规划的转变文案：
从心理学的角度而言：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运，所以命运是由习惯和思想决定的，有什么样的思想就决定什么样的命运。
杰克.韦尔奇曾说过：“掌握自己的命运，否则将被别人控制。”同样，企业没有战略，前途只有灭亡！
在企业的日常工作中，经常可以看到企业领导每天都忙于解决内部的资金、人事、营销、产品等问题，为钱从哪里来？人往哪里去？货往哪里销？资金往哪里投？而头痛；公司老总也忙于解决下属企业的各种问题，忙的不亦乐乎。很多人都会问——“如果企业领导不解决问题，那他做什么？”这个问题看起来很符合逻辑，但从企业长远发展看，如果领导人天天都陷于具体问题中，有可能会将企业引入歧途。其实，企业在发展中，是要克服阻力、解决问题，但在这个过程中，如果缺乏长远规划，问题的解决就有可能缺乏全局导向，导致局部的进步偏离整体目标，甚至破坏整体目标。
在笔者所服务的企业中，人力资源部门与技术部门一直在为鼓励创新而绞尽脑汁，常常可以看到大量的计划、指令和方案，但是恰恰没有进行战略规划。在繁杂的项目文件中，事无巨细地解释了各种程序、目标、方法和完成计划的截止日期，惟独没有关于变革和创新会把企业带向何方的清楚明确和引人入胜的阐述。为此，笔者曾专门与部分中层领导进行过讨论，令人失望的是他们中的大部分人对此感到困惑不解，或认为与自己毫不相干。笔者不得不承认，程序和形式上的改变并没有把人们有机地组织起来，激发他们的变革热情，事实上，它可能恰恰起了副作用。由此笔者认识到，如果没有切实可行的战略规划，企业创新和变革的努力就很容易在一大堆混乱且自我矛盾的项目中烟消云散。
战略涉及到全局性，战略错了以后没有回旋的余地，一招不慎全盘皆输。吴邦国副总理曾说过：我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。企业中决策错误的话，执行力度越大，领导能力越强，决策错误带来影响越大，这个浪费是不可挽回的，这个浪费比其它浪费大的多。而理念（观念）的错误更胜于决策的错误。正是理念的错误导致了决策的错误，造成战略的失误，故此战略问题对企业来讲是一个生死攸关的问题。
战略决策为什么会失误？笔者认为这恰恰是我们经常混淆企业的战略目的，认为建立战略的目的就是要降低运营成本，提高运营效率，这并不是真正的企业的战略。企业战略是给你建立起一个非常独特的竞争力的定位。这是目前很多公司比较缺乏的能力。一些企业通过与咨询公司的合作，已基本上达到了改善运营水平，与国际接轨的目标。对于它们来说，下一步要赶超国际企业，光靠内部改善是不行的，而需要在战略上突破原先的思维框架，建立起全新的竞争战略。
成功的战略管理是为企业未来发展提供合乎逻辑的方法。进行战略管理不能保证企业经营一定成功，但不进行战略管理，企业功能一定会失调，导致最终失败。因此，我们首先要对企业战略管理的过程进行深入了解，第一步就是要确立战略意识，企业中的领导层应有思考问题和危机的习惯；第二步是对内外部环境进行分析，要建立经济环境变化监测、追踪系统，不断地感应外部的变化；第三步是确定方向，及时将异常变化送到决策系统去处理，并给出合理的对策；第四步才是方案的制定和选择；最后一步是最为关键的战略实施与控制，在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，只有这样才能使企业不断获得并持续强化竞争优势，构筑企业成功的根基。
企业在制定和规划战略时，不仅要规划出未来发展的远景，更要制定出具体的经过深层次研究的实施方案。方案中设定具体的步骤，要详尽分析应该怎么做？改变意味着什么？对公司的影响是什么？
战略规划来源于战略思维，战略思维是最高的管理智慧，没有战略性思维，就不可能带来科学、合理的战略规划，韦尔奇之所以能领导美国通用电气公司持续成长，经久不衰，其关键就在于其卓越的战略思维。企业当前最需要解决的是改变观念，解决思路的问题，因为观念决定思路；思路决定出路；出路决定活路。
IBM企业文化里面有一条，大家应该不断在自己的岗位上寻找比原来做得更好的办法。一点一滴不断在日常工作的改进中间，最后由量变到质变，实现创新。而且应该让大家把创新看成是一种机遇，把改革看成是一种机遇，而不是摸着石头过河。目前，各级政府都把创新提得很高，他们包括科技创新、制度创新、管理创新，笔者觉得所有这些创新归根到底还是你的战略思想的创新，这是根本。如果说你在战略的高度，你的思想方式上面没有创新的话，只会按照原路走的话走不出来。
没有战略思维就没有成功的战略规划，战略思维解决的是如何将公司各个部分的决策和行动编织成一个统一的、协和的整体。如果公司缺乏战略思维，就会犯诸如下面的一些错误：在有单一产品时想不到与多产品的协调；有单一企业时想不到与多个企业的协调；有生产与销售时想不到与研发的协调；有国内市场规则时想不到与国际市场规则的协调；有规划时想不到与实施的协调；有现在的能力时想不到与将来能力的协调；有成功时想不到与机制的协调等等。所以，我们首先要解决的是搞清楚我是谁？到哪去？如何去？的问题，加强协调力度，这就是公司战略思维的问题。没有搞明白上面的三个问题，就会缺乏战略思维的管理。
进行战略思维的直接基础是公司发展目标定位，根据目标要求去协调各个部分的行动。其间接基础是环境的变化和公司的实力。环境的变化(比如中国加入WTO)是不可控的外部因素，公司的实力是可控的内部因素。根据现实的内部能力和面临的外部挑战确定阶段性目标，将发展目标作为协调各部分决策的直接基础，这是公司战略的基本思维模式。在战略上，协调的手段应以规则和规划为基础。而在规则不到和规划不到的地方，指挥和命令可以充分发挥作用。
战略规划对企业来说也非常重要，因为通过对企业远景的描述，可以调动全体员工的积极性，可以让企业有一个大的发展方向。战略思维是推动怎样把宏伟目标战略化，使之可实施，却是一个更现实的问题。任何一个宏伟目标的实现都要从详细的战略和实施步骤开始，要把宏伟目标分解为具体的细节，形成一些具体可执行的战略、可分阶段进行的战略和可分阶段实施的战略步骤。
现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争，因此，任何企业要想在竞争中取得优势，形成核心竞争力，提高员工的整体素质，便成为不容回避的必然选择。《孙子兵法》里面有句话：“胜兵先胜而求战，败兵先战而求胜。”但是不管客观环境千变万化，企业要生存下去就是要靠市场定位（消费顾客群），这是决定我们的命运的关键。世界上唯一不变的规律就是处在永远变化之中，而不管环境怎么变，都不是无规则的变。这就需要在制定战略时考虑到它的变化当中不变的因素。
笔者虽不相信哲学范畴外的所谓模式，但认为建立战略规划的过程中是有章可循的，我们通过有效利用“安德鲁的SWOT战略分析框架”、“安索夫的产品／市场框架”、“BCG矩阵：成长和市场占有率”、“波特的五力模型”等经典的战略分析工具，就可以在很短的时间内建立起战略分析的基本思维模式，利用的就是这些分析工具，再根据企业或行业的具体环境有所变化调整，这样我们在做战略决策时思路就会十分清晰。
战略思维会使每个公司受益，但超乎竞争对手的战略思维会使公司大大受益。如果在发展的定位、路径、协调、持恒的思维上比竞争对手更加合理、更加敏捷，公司在战略发展上就会处于优势地位。为了从成功走向成功，企业在做战略规划前，一定要先进行战略思维，在思维的框架下指导规划的制定，因为克服阻力就意味着得到机会，把复杂简单化，是我们最大的成就！
由战略思维到战略规划作文 由战略思维到战略规划的转变文案：
一、关于战略的五种定义
中国智慧经典《道德经》说：道可道，非常道；名可名，非常名。对任何事物作定义是必要的，又是危险的。
我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。
（一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略：
把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略；
把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略；
把战略看成是定位，如MichaelPorter所说：战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。
把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（PeterDruker,1970）。这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。案例：麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。
把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。
（二）战略的共同点：
战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。
战略影响组织的整体利益。
战略包括内容和程序。
战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。
战略存在不同的层次和企业的不同方面。
制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。
（三）战略的作用：积极的和局限性
战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。
二、战略的10个学派
战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。盲人摸象是一个寓言故事。故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。
三、设计学派
设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。确定匹配（establishfit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。其基本模型见下图。
（一）设计学派的特点是：
战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；
强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；
强调实施控制；
战略能够形成一个完整的观念；
战略是明确的、简单的。
图1战略的设计模型
（二）评价：思想与行动相分离
我之所以喜欢哲学家是因为这样可以不必将手搞脏。
案例：市场营销近视症的近视症
1960年哈佛大学营销专家ThoedorLevit指出：企业应该根据广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否则就患上了近视症；
但是GeorgeSteiner说：能将马车鞭子看成是马车启动器吗？
四、计划学派
计划学派的成长是战略得到重视的里程碑。1965年Ansoff出版了《公司战略》一书。它的核心要旨吻合了管理教育、大企业管理活动和政府宏观管理活动。因此，计划作为一种管理职能得到发展。对于计划学派来说，战略规划成为一项重要的管理职能。
（一）基本模型
图2计划学派的战略规划模型
关于目标：
是与战略分离的。因为计划学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。
外部审查：
体现计划学派“预测和准备”的至理名言，并使用大量的分析技术。
内部审查：
对企业的优势和劣势做出评估。
战略评价
战略运用
（二）分析和评价
重视方案的制定：方案是战略家的兵工厂。
重视控制：战略规划控制、财务预算控制和战略制定控制。通过控制，推动研究和学习，以及新战略得以出现。
（三）计划学派的缺陷
1980年代，JackWelch做通用电器的CEO之后，取消了计划系统。Wilson指出计划学派的7个致命错误：
（1）参谋部门接管了战略计划制定，妨碍中层管理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。
（2）计划过于注重技术分析，而缺乏战略洞察力。JackWelch批评说：书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。
（3）战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。
（4）缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。
（5）忽视组织内部文化要求。
（6）在不稳定时期，预测更加不准确。
Ansoff（1965）说：我们应当讨论这样的一个时期，在这个时期企业能够以一定的精度预测未来，而正负20%可以作为企业计划的水平。
（7）战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的计划，是战略实施的程序。因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉判断。但不是每一件东西分解之后还能组装起来。“战略规划”这个词本身就错了。
总之，企业的计划人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设发展是稳定的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。个别善于进行创造性思考的计划人员则可以深入黑箱，成为战略制定的左手。
五、定位学派
1980年，MichaelPorter出版了《竞争战略》一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略管理的兴起。
（一）基本前提和特点
只有很少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，可以用来防御现存的和潜在的竞争对手。占据这些位置的企业就可以获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。战略研究的目的是通过分析寻找这些战略（通用战略），并分析各种战略在什么条件下运行的最好。如果作为咨询公司，它可以向企业推销战略。SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。
具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。
战略就是市场中通用的、可以辨别的位置；
市场是存在利润的，但是也是竞争的；
战略形成是基于分析计算基础上的对通用位置的选择；
战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业管理人员决策；
战略产生于深思熟虑的过程。
（二）定位学派的历史
军事学说：
孙武的《孙子兵法》以格言的形式给出了许多战略思想：十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。
VonClausevitz：《战争论》。18世纪以前的战争模式是：强者进攻获得胜利，弱者抵抗不住失败，外交人员之间达成不平等条约。拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。
军事原则例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有计划的撤退等，都可以作为商战的战略战术。
奎因说：有效的是战略就是围绕少数几个关键概念和观点而发展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平衡力和重点，而且提供了与高智商对手对峙的那种感受。
咨询之路与战略商店
定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。咨询公司成为咨询商店。
BCG战略定位
波士顿咨询集团创始人（BruceHenderson）提出增长率-市场占有率距阵。（见下图3）一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。一个多元化经营的公司拥有一个平衡的产品组合时，才能不断发展。
明显产品：高的市场占有率和高的增长率为企业发展奠定基础。
金牛产品：提供企业发展资金；
问号产品：增加投资可以变成明星
瘦狗产品：应该淘汰。
纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。
经验曲线（learningcurve）分析
随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。据此，可以在生产初期定价低于成本，但是首先占领市场，之后随着产量的扩大，成本降低，可以直接获取在比较大的销售量基础上的利润额。
Porter的市场竞争模型
有五种市场竞争力量构成竞争
新进入者的威胁：对此，可以构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。
企业供应商的议价能力：那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产独特的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。
企业顾客的议价能力：议价能力取决于顾客的购买数量、掌握的行业信息替代品的情况。
替代品的威胁：这是对整个行业的威胁。替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。
行业内企业的竞争程度：指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。
市场力量与战略选择：企业面临不同的市场竞争力量，就有特殊的战略选择，例如，如果供应商的议价能力很强，就需要采用后向一体化战略，自己作为自己的供应商。因此，只有很少的“通用战略”能够经得住考验。
Porter的通用战略
一个企业只能拥有两种竞争优势：低成本和产品差异化。与某一特殊
的业务范围结合，可以得出三种战略：低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略（细分市场）。
Porter的价值链
Porter（1985）认为企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，前者直接存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤（接收货物和储存）、生产作业、发货后勤（定单处理、实物分配）、营销、服务（例如安装和维修）。辅助活动支持基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础设施供应（财务、会计和全面管理）。
博弈论
（三）评论
强调经济学而忽略政治学
过分强调了行业竞争
摆弄数据
没有观念，只有位置
六、企业家学派
战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家很多的心理状态例如直觉、判断、洞察力和经验都对战略形成具有重要影响。战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。它是思考的产物，但也是灵活的。战略不是集体智慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。
（一）企业家的思想渊源
企业家最早在古典经济学作为一种生产要素
JosephSchumpter：企业家创造了一种崭新的生产组合，她不依赖于任何新增加的生产要素，但是却能够增加利润。
在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有独特的个性特征。企业家是墨丘利式的人物：狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有创造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚定、为人慷慨，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。
随着计划学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。
（二）企业家模式和特点
企业家模式：制定战略就是寻找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。
存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织发展的远见；
战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的经验和直觉；
企业家一心一意地、着迷般地发展远见；
战略是变化的；
组织是受领导人控制的。
（三）弱点评价
不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；
组织只有依靠伟人才能摆脱困境；
一个企业完全控制在一个企业家手里，只有一个进行创造的人；
对企业家素质的要求，维护着一个神话：组织依赖于作为天才的企业家。这对企业家也是一个负担，也是一种赌注；
形成服从的文化，阻碍了创新的学习、过程；
建立一个有远见的组织，比依赖一个有远见的企业家更重要。案例：报时和制造钟表。
六认识学派
信则成真。战略是一个心理过程。
这种从认识的角度观察战略的学派有两种：一派认为认识是对世界的再创造，知识是对客观世界的反映，战略是在知识的基础上的再认识；另一学派则认为认知创造了世界，战略是对世界的解释。前者接近实证主义，后者则是主观主义的。
西蒙（HerbertSimon）的影响很大，他认为世界很复杂，人的大脑处理问题的能力有限，因此决策中包含非理性的成分或者出现不理想的结果都是正常的，是合理的，他将严格理性的最大化、最优化标准改变为满意标准，引起了管理学上的革命。
决策中存在很多偏见，无法保证严格理性：
寻求支持性证据：收集支持特点结论的证据，而不考虑反面材料
非持续性：不能运用同一标准对待类似情形
保守主义：不随新信息和证据的出现而改变自己的思维
前卫性：最新事实优于过去的事实，忽略很早的事实
适用性：依赖于容易记忆的事实
错误关联：认为模型是显而易见的，将没有关系的变量联系起来
经验主义：用自己的经验和背景看问题
成败原因的总结：成功源于自己的才能，失败源于他人的失误和厄运
低估不确定性：
认识是一个处理信息的过程，存在很多的失真
关注：关注什么信息、忽略什么信息，有的信息进入了决策视野，有的没有
译成密码：有的人将来者看成是顾客，有的将其看成是来访者。
战略类似于地图，任何地图都能使你行动起来：地图虽然不一定准确，但是确能够发挥战略的指导作用，甚至是一种心理作用。一队在阿尔卑斯山演习的士兵在暴风雪中迷路了两天，第三天他们回来了。这些士兵解释说：是的，我们以为迷路了，只能等死；但是一个人从口袋中发现了一张地图，大家很快平静下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪。地图帮助大家树立了信心，终于返回了营地。前来迎接的部队的上尉看看地图，惊奇地发现这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
战略是概念形成的过程，战略要形成新的概念。因为我们知道的事情比能够说出来的多很多，但是很多知道的东西没有形成清楚的概念。在某些因素的诱发下，就能促使战略形成，而这些战略不过是一些熟知的简单因素的重新构造。宝丽来照相机发明人兰德说，1943年，他女儿问他，为什么刚才拍摄的照片为什么不能立即看到，一瞬间他就形成了关于固体照相机的概念和构造。这需要一种洞察力。
七、学习学派
（一）战略形成的不同逻辑
无序渐进主义
对于战略的形成过程，从哲学上说，它依赖于不同的思维方法。60年代，美国政治学教授林德不罗姆（CharlseLindbolm）提出了无序渐进主义的理论，他认为政策制定是一系列的补救的、片段的东西，更多的是应付危机、解决问题，而不是抓住和利用机会。他认为，对于解决任何问题，只能一点一点地啃，而不能一口气吃个饱。案例：蜜蜂和苍蝇的战略：“苍蝇人才”
逻辑渐进主义
奎因在林德不罗姆无序渐进主义的理论的基础上，认为战略形成不是无序的，而是有序的，是逐渐完善的过程。他访问了企业的高级领导人，认为他们的思想观念将分散的决策统一为战略。由于这种观点的提出，战略的形成被看成是一个学习的过程。因此，战略是一种应急的战略，而不是深思熟虑的战略。
战略决策的草根模式和温室模式
在花园中，各种各样的种子各自生根发芽，不断繁殖，形成一个花园。战略的形成也和花园的长成一样。这种模式被称为“草根模式”。相反，计划学派和设计学派的战略就象是在温室中栽培番茄一样，称为“温室模式”。
学习与多元化经营
传统思想认为，思考在行动之前，有了规定之后才能执行。或者说，学习应该在行动之前就结束。例如如果你的企业要从事多元化经营，就必须分析企业的优势和劣势，确定企业发展的位置和目标，然后行动，进入这个市场。但是一种观点认为，在你没有行动之前，你接触和观察的并不是在你行动时面对的世界。没有行动，就无法学习。企业必须通过行动“发现”自己的优势和劣势。因此，进行多元化经营的公司可以进入各种不同的市场，找出自己可以做得最好的事情，而后在这个市场上经营。这样，公司才可能逐渐形成自己的多元化发展战略。
案例：本田在美国摩托车市场的开辟
1959年，英国占美国进口摩托车的49%，到1966年，日本本田一家就占整个市场的63%。BCG解释认为，本田2公司坚持始终如一的战略，通过资本集中和高技术对每一种型号的摩托车进行大批量生产，从而提高了生产力。因此，他们的战略指向了大规模生产每一个型号的摩托车。就是说，本田公司利用规模化和高技术降低了成本。强行进入美国的细分市场：小型摩托车，将它销售给中产阶级。实际上，本田公司没有这样的一个计划，这个市场是通过一个学习的经历开拓出来的。
由战略思维到战略规划作文 由战略思维到战略规划的转变文案：
杨立春
2017年8月30日
公司发展战略
本公司始终坚持“人文、技术、学习”的企业核心价值观，始终坚持以市场为导向，科技为支撑，以诚实守信为根本准则，不断提高技术实力，为客户提供最优化的电源解决方案，致力于成为国内一流、国际知名的电源供应商。
发扬“追求卓越、创造完美”的企业精神，秉承“以人为本，永续经营”的经营理念，坚持“团结和谐、共同发展”的人才战略，通过提高生产研发技术水平、完善管理体系形成成本领先的战略优势；通过清晰的产品市场定位、稳定的营销渠道、独特高效的销售管理体系构筑差异化竞争优势。
公司发展规划
为实现公司战略目标，公司在未来三年内将一直以全球化战略为核心，以品牌战略、精细化营销战略、技术创新和人才战略、信息化战略为支撑，实现如下目标：优化客户结构，争取融入跨国企业的全球产业链；公司将继续采用积极的进取式的市场营销战略专注于市场开拓，形成覆盖全国的销售网络；继续加大科研投入，加大对各类人才的引进培养和对新产品、新工艺的研究与开发，预计未来三年公司能拥有10余项发明专利，申请中的发明专利20余项，研发投入较目前增长一倍，且达到销售收入的5%。
1、总体目标
坚持做中高端产品，走高端品牌发展路线，继续提升行业地位，扩大营销网络规模，建立大集团网络、连锁店网络、国际贸易网络的多渠道、多层次的综合营销网络体系，提高市场占有率和市场地位，实现品牌价值的最大化，实现渠道效益的最大化，将公司发展成为我国电源行业的龙头企业，世界电源行业具有竞争力和影响力企业。
2、品牌目标
以现有公司品牌为基础，做中高端产品，树高端品牌。长期品牌战略目标是，成为具有国际影响力的电源企业。争取每一年都有新突破，每一年都有新发展，每一年都为行业带来新贡献，最终达到长期品牌战略目标。
3、营销网络目标
建立三大板块（大集团网络、连锁店网络、国际网络）的多渠道、多层次的综合营销网络体系。
4、管理目标
分阶段导入并实施以量化管理为基础的管理体系，不断完善现有的考核手段，建成覆盖品牌管理、渠道管理、终端（服务）管理、组织管理、产品研发和人力资源管理在内的六大标准量化管理系统。
实现公司发展规划的具体实施细则
如何实现品牌目标？
提升公司品牌
未来三年，公司将进一步提升公司品牌知名度，以在未来中国民用市场的快速发展中抢占先机。公司采取的主要策略包括：
（1）视质量为生命，公司品牌的内涵就是“制造好的，好的制造”，充分体现了公司对产品质量精益求精的追求。
（2）拓展品牌内涵，提供整体解决方案和优质产品,为工业客户创造最大价值。
（3）在多个行业的重点工程和典范工程进行产品应用，打造公司品牌的形象。实现品牌价值的最大化。
（4）我们要像“天正”或“正泰”一样，实现品牌商标价值就是几十亿，进而实现品牌价值。
品牌塑造计划具体措施
公司上市后，将更加注重公司品牌的塑造，未来三年公司将主要实施以下两方面的品牌塑造计划：第一，对内要严把质量关，保证公司生产的每一个产品都能达到卓越品质。同时将不断研究开发新技术，从技术上争做行业的领军者。公司将以科技和质量铸造“公司”品牌的核心。此外，公司还将扩大服务网络，确保客户的需求能够在24小时之内得到响应，以卓越的品质服务提升品牌的内涵价值。第二，公司将更加注重品牌的对外宣传。公司未来三年内品牌宣传计划将主要包括三个层次，一是积极参与行业协会的组织活动，通过行业内的技术交流确保公司在行业内的技术领军角色，同时通过行业协会的平台向国内外的下游客户展现公司的品牌与产品；二是积极参与电子行业的展销会，树立企业的形象，宣传公司的品牌；三是定期制作行业宣传期刊，邮寄给目标客户和固有客户，扩大公司的行业影响力，努力打造深入人心的优秀品牌。
如何实现营销网络目标？
国内市场的稳定
引进和培养优秀销售人才，实行有效的激励机制，建立一支过硬的营销队伍。公司将进一步扩充营销队伍，计划从目前的50人左右扩大到100人的规模。为营销人员新建专业培训基地，配备远程教学设施、信息系统及专业实验设施。对公司营销人员进行系统化、专业化、国际化的培训，提升营销人员的整体素质和专业技能，为公司未来的市场拓展培养一批高素质的专业人才。
公司也将强化市场部作用，制定统一的市场产品策略，指导销售一线人员进行日常的产品推广。
公司将努力与国内更多的用户建立长期合作的伙伴关系。稳定的供应商可以保证向客户提供高品质产品；稳定的客户可以帮助供应商提升技术，引导供应商在相关的服务领域保持技术的领先。
公司将加强培养和吸收专做大客户销售人才，并制定了大客户计划。国内很多知名的公司已经与本公司建立了长期合作的关系。客户每年提供给公司稳定的采购金额，公司保证重点客户的产品供应，这种稳定的市场需求和可以预测的市场变化是公司能够把握市场的关键。
国外市场开拓计划
随着全球制造业向亚洲的不断转移，欧美市场将更加依赖其亚洲供应商。本公司将充分利用现有的销售渠道，建立完善的销售服务系统，在欧美市场建立起独立的销售体系，培育独立的市场开发和技术服务能力，并建立仓储服务。
如何实现管理目标？
进一步完善治理结构计划
公司将不断完善法人治理结构，健全财务制度，完善内审机制，形成岗位清晰、责任明确的组织管理结构，严格按照相关法律、法规的要求，完善和健全各项规章管理制度和激励及约束机制，保障公司决策、执行以及监督等工作的合法合理，使企业管理科学、简洁、高效。
进一步优化管理体系和提高管理效率计划
管理是一切组织正常发挥作用的前提，高效的管理是决定企业能否快速、长远发展的关键。公司未来将就以下三方面进一步优化管理体系和提高管理效率：
1、内部管理理念的提升
公司的管理理念从目前的“让客户满意”提升到“在不降低客户满意度的前提下，以优化工艺，提高生产率，降低成本，挖掘内部增长潜力的顾客与效益双优先”的高度。以最低的成本给客户创造最好的服务体验。对生产的各个环节严格检验把关，实现客户与公司的和谐共赢发展。
2、推行分层审核
推行分层审核能够确保100%无差错执行，提高一次通过率。分层审核是一套持续的制程检查系统，用来验证工艺，参数设置，操作者技能，防错装置及其它资源是否正确及适宜，以确保生产出无缺陷的产品。保证质量体系中的不合格项被找出并被纠正。分层审核偏重工艺纪律审核，在制造系统内部形成逐级审核的流程制度。
3、推行差错改良系统
从单一的差错防范，提升到全面的差错管理。差错防范是主要侧重于如何防错，降低差错发生率，提高系统的安全程度和产品或服务质量。差错管理更多地强调如何积极地寻找隐藏中的差错。重视分析差错可能发生的原因，加强模拟差错情景演练的公开讨论和沟通，培养差错处理能力，事先估计差错发生的可能性，不怕出现差错，当差错发生时，鼓励主动采取积极的措施，减轻甚至消除差错可能造成的后果。通过差错管理，找到发生差错的原因和处理方法，就可以加强差错防范，再次减少差错发生的可能性。同时也增强员工对差错的预计、对原因的理解和纠正差错的能力，从而有助于差错防范策略的实施和改进。
服务提升计划和成本控制计划
1、服务提升计划
客户的满意度是公司最高的服务宗旨。公司的服务提升计划将以客户为中心，不断拓展、提升客户服务战略，满足客户信息需求，为本公司的未来发展带来潜在的收益。
公司未来三年将主要就以下三方面开展服务提升计划：
（1）完善客户快速反馈机制。本公司的服务目标是要达到24小时内处理客户信息，在最短的时间内与客户进行有效沟通，了解客户需求，为客户提供优质服务。同时对重要客户和有潜力的客户进行事后重点跟进，深化服务，提升顾客满意度。
（2）加大新品、新技术宣传推广的力度。由技术研发人员以走访客户的形式，直接向客户介绍、宣传新品、新技术的适用工艺条件及开发应用领域，缩短客户对新产品的适应期。
（3）聆听客户计划。聆听客户的建议和需求，进一步挖掘客户潜力。公司销售经理必须定期拜访客户；品质保障部经理和部门人员不定期走访客户；销售副总经理必须每个月访问公司主要客户及不定期走访客户。公司将进一步推行生产副总经理也必须每3个月访问公司主要客户及不定期走访客户，生产系统的部门经理定期走访客户的计划，实现公司产品性能与客户需求的无缝对接。
2、成本控制计划
实现利润是公司生存和发展状大的基础。当前市场形势下，如何有效降低成本、保持利润的持续增长是制造业生存的首要问题。多年来，公司始终把成本管理作为公司的工作重心，不断完善成本管理体系，为公司降低成本提高竞争力，占有市场赢得了优势，公司未来三年将继续在以下环节加强成本控制。
（1）采购环节成本控制
降低原材料采购费用，寻找价格上有竞争力的供应商；各工厂之间统筹安排采购数量和采购批次，制定合理的采购周期，实行集中采购制。材料采购根据不同时段和市场情况，实行分等级采购制：如零库存采购、正常采购、限量采购等。实施供应商原材料寄售计划，减少资金沉淀，减少物料运输费用。
（2）生产环节成本控制
提高物料使用效率；制定合理工艺方案，改进生产工艺；将成本管理和产品研发设计有机的结合，以效益为优先，力争实现同行业最高的产品生产效率。
（3）管理环节成本控制
培养每一位员工的勤俭节约意识，形成“自点及面”的成本管理与控制。引入目标成本管理，推进业务改进和管理创新。循环渐进推动成本考核，通过考核激励实现目标成本。通过对不同层次的成本管理，使每一阶段实施目标明确，业务改进有的放矢，对目标成本实现量化考核，将企业内部各个环节及责任中心利益与目标成本实现绩效挂钩，将企业成本压力传递到各个环节及责任中心，再传递到每个员工。
（4）库存环节成本控制
降低库存，提高库存周转率；建立供应链预警机制，与供应商实现共赢。和供应商时刻保持着信息沟通，实现供应商与公司库存资源互补的优势，减少对存货资金的占用，实现信息资源双向互动；建立与下游客户供货信息沟通机制，合理安排生产计划，减少产品的库存成本。
产能扩建计划
（1）完善生产线布局，提高生产能力，加速新产品的产业化进程。未来三年，随着公司新产品的陆续投放市场和现有产品的销售增长，公司将进一步完善生产线的布局，扩大产能，确保产品生产。
（2）不断完善生产工艺、提高生产效率
“追求完美，创造卓越”的企业精神文化，指引员工追求以最低的成本不断完善生产工艺，提高生产技术，改造生产流程，追求生产设备的安装和流水线布局与生产实际高度吻合，大幅提高生产效率，从而降低了生产成本、产品成本，进一步强化公司成本领先的战略。
（3）公司也将强化质量管理，切实加强安全生产和环保工作，提高生产供应管理水平和产品质量。
强化技术研发计划
强化技术研发，提升自主创新能力未来三年，公司在现有基础上进一步加强研发力度，主要方向是：进一步完善公司产品体系，形成产品技术开发的梯次性，力争做到“储备一代、研发一代、生产一代”，确保公司产品技术始终走在行业前列。同时，公司未来三年计划将研发费用占销售收入的比重提升到5%以上，并进一步改善研发人员的工资薪酬待遇，在适当时机推出股权激励计划，增加研发投入，以吸引高端研发人才为公司服务。新产品规模化战略公司将加大高附加值新产品的市场开发和产品系列化、规模化投入，发挥公司技术和管理上的经验优势，扩大高附加值产品的生产能力，实现规模化经营效益，抓住市场机遇，进一步提高公司及产品的市场竞争力。
加强信息化建设
技术研发中心将成立专门的技术战略部，专门负责技术情报收集、跟踪国际行业发展动态、注重新技术的消化吸收。在吸收和消化基础上，将这些资讯通报给技术研发中心的其他部门，并且在行业技术发展的动态环境下结合我公司的战略决策思想制定公司的技术战略并监督执行。技术战略部高度重视提升技术研发中心的新技术收集、分析和吸收能力以及加强技术战略规划的建设。
加强技术研发的制度建设
在技术研发中心内部建立起一系列管理制度，建立和完善《技术研发中心研发人员创新激励办法》、《技术人才培养管理制度》、《技术研发中心保密工作管理办法》、《技术研发中心技术资料管理制度》，确保技术研发中心的规范化运营。
人力资源计划
根据公司发展需要，重点培养和引进高素质的技术开发人才、管理人才和营销人才，并加强国际市场营销人才的培养和引进。公司的人力资源计划建立在与公司发展规模和效益增长相匹配的基础之上，进一步完善绩效考核和建立更加有效的激励机制将是公司未来三年实施人力资源计划的重点。
1、按需引进、优化人才结构，大力引进技术带头人和专家型高级人才，高薪聘请有实践经验与能力的管理人才、资本运作人才，重点培养和引进技术、管理、法律、财会专业人才，建立一支具有战斗力、能适应市场需求的人才队伍。
2、建立和完善培训体系，采用多种培训方式，提高员工技能，与国内外知名企业和高校开展交流，建设一支素质过硬、技术一流的员工队伍。
3、进一步完善现有激励机制，建立公正、公平、公开的考核体系，激发管理人员的管理创新能力和技术人员的技术创新能力。公司将按照“竞争上岗、加大激励、业绩考核、末位淘汰、提升素质、优化配置”的原则，建设“经营管理者、专业技术、技术工人”三支队伍。加大激励力度，完善岗位竞争机制；推行员工业绩考核评价制度；加强后备干部的培养，激发员工的学习意识、竞争意识和创新意识，提升员工的整体素质；在优化人力资源配置的同时，保持企业活力。
4、实施积极的人才战略。优秀的人才是公司未来持续成长和技术创新的源泉和根本保障。公司尊重员工的智慧、劳动和创造力，视员工为自己的“合作伙伴”和重要的利益攸关者。为适应公司业务的快速增长，公司将以良好的工作环境、人性化的企业文化、宽广的个人职业成长空间和有吸引力的薪酬待遇来吸引高素质的人才为公司服务。
5、在现有薪酬体系中，公司高端人才、技术人员享有相对较高的待遇，在时机和条件成熟之时，公司还将实施更有效的激励机制，确保公司人才战略长期有效。
人才培养和扩充计划
公司的经营理念是“以人为本，永续经营”，人才是企业发展永恒的主题。公司将继续坚持以人为本的原则，不断加强人才开发，以合理的机制来吸引人才、留住人才、培养人才，确保公司的人才战略与公司的产能扩充和发展战略相配套，保证公司长期稳定的发展。
1、制定储备干部培训计划
（1）每年对每一位储备干部、大学生制定再造计划，根据岗位需要，安排综合素质与技能方面的培训内容，通过奖励措施鼓励员工不断深造。
（2）要求公司经理级以上的干部必须作为本部门以外1-3个优秀大学生的培养日常联络人，优秀大学生也有权利自主选择培养日常联络人，凡培养成优秀干部则给予经理重奖，且作为经理的一项重要考核指标。
（3）制定不同级别、岗位人员的升降级浮动管理机制，保证内部合理竞争，使高素质人才脱颖而出。
2、坚持内部培养和外部招聘等多种渠道相结合
（1）每年到各所高校招聘大学生，充实一线岗位，通过每年“优秀员工”、“优秀班长”等的评选竞争，使员工能各展所长，公司再根据个人特点和要求培养成管理、技术、销售等各方面的骨干。
（2）重点引进行业高技术专业人才，形成高、中、初级人才的金字塔式结构。
3、重点保证技术和管理人员的需求
公司注重人员结构与公司生产、市场配置的匹配程度，并重点保证公司发展对技术人员、管理人员的需求。
除了加强自身研发力量外，还将加强与知名企业、知名高校及研究所合作，借助外部研发、技术与设备的优势，提升研发中心的技术水平。
由战略思维到战略规划作文 由战略思维到战略规划的转变文案：
战略与规划
第一章人力资源战略与规划概述
1.从经济学角度人们一帮将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源、人力资源
2.人力资源概念最早由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代提出。
3.人力资源在广义上是指一个社会具有智力劳动能力盒体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。
4.狭义上是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。
5.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性。
6.人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。
7.战略是组织发展的长期方向和愿景，影响着组织整体的运营和未来的发展程度。
8.1981年，美国学者戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中，提出了人力资源战略管理的概念。
9.理解人力资源战略主要把握三点：
1科学的人力资源环境分析是前提。
2确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键。
3实现组织目标是根本。
10.企业战略一般分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
11.公司战略：企业的长远发展方向，决定着企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资
源的配置。
12.竞争战略：主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合公司战略的同时，能够
发挥其独特的竞争优势。
13.职能战略：主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助竞争战略
达成企业的总体目标。
14.从层次上来看，人力资源战略可以分为宏观战略、中观战略、微观战略。
15.宏观战略：国家层面的人力资源战略。
16.中观战略：行业层面的人力资源战略。
17.微观战略：企业层面的战略。
18.理解人力资源规划需把握三点：
1组织的战略目标是人力资源规划的基础。
2人力资源规划是对人力资源战略的进一步延伸。
3人力资源规划主要工作是制定政策和措施。
19.人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础。
20.人力资源战略规划包括数量、结构、素质、政策、预算规划。
21.人力资源业务规划是人力资源战略规划的开展和具体化，人力资源业务规划具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。
22.人力资源战略与人力资源规划的关系：
1战略是规划的前提。
2规划是战略的延伸。
3战略与规划的整合。
23.人力资源战略与规划的意义：人力资源战略与规划是企业战略的核心，可提高企业的绩效，有利于企业形成持续的竞争优势。
24.人力资源战略与规划产生的背景：经济全球化、高新技术的迅猛发展、竞争焦点变化。
25.企业竞争的主题集中在更快、更好地对顾客的需求做出反应。
26.人力资源职能转变：从职能导向到战略导向；内部重点到顾客重点；决策权力集中到决策权力分散；
27.企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门转变为企业经营业务部门的战略伙伴。
28.传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面：一种是作业性的；一种是战略性的。
29.人力资源战略与规划可分为三个发展阶段：萌芽阶段、产生阶段、发展阶段、成熟阶段。
30.人力资源战略与规划的五个步骤：确定企业的目标和计划、预测企业的人力资源需求、评价企业现在的人力资源状况及人力资源供给状况、确定企业的净人力资源需求、制定适当的人力资源战略与规划方案。
31.1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会，标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生。
32.1935年美国经济学家沃尔什在《人力资本观》一书中首次提出了人力资本的概念。
33.1960年舒尔茨认为，资本包括物质资本和人力资本。
34.人力资本的特点：以人为表现载体；具有主观能动性；一个人所能拥有的人力资本相当有限；人力资本的形成和效能的发挥与人的生命周期紧密联系在一起；人力资本是一种特殊的资本，他能创造超过自身价值的额外价值。
35.战略管理包括：战略分析、战略选择、战略实施。
36.几种典型的战略管理理论：
1战略适应理论：创始人安德鲁斯。
2产业结构分析理论：代表人波特。在《竞争战略》中提出五种决定产业盈利能力的竞争作用力，分别是竞争程度、潜在入侵者、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、替代品威胁。
3资源理论：提出者潘罗斯
37.企业资源必须具有的四个竞争优势：价值、稀缺性、不可完全模仿、不可替代性。
38.明茨伯格的组织理论认为，任何一个组织都有五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。
39.几种典型的组织理论：“科层体制”理论（代表人：韦伯）
“组织均衡”理论（代表人：西蒙）
“系统组织”理论（代表人：巴纳德）
“组织生态”理论（代表人：迈克尔·哈南）
40.人力资源战略与规划的流程：
环境分析—制定人力资源战略—进行人力资源供给和需求预测—制定人力资源规划方案—人力资源战略与规划的评价与控制。
第二章战略人力资源管理队人力资源管理者的角色和素质的挑战
1.人力资源部门的角色转变背景：
1多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整。
2企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升。
3时间要哦求人力资源部门更多地参与到企业战略与管理运作的过程中。
2.人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求：主动性、战略性、前瞻性。
3.成为战略合作伙伴应开展的工作：
1提高能力；②提供机会；③设计激励；④创造环境；⑤流程优化；⑥推动变革。
4.1982年，理查德·博亚齐斯将胜任素质定义为动机、特质、技能、自我认知、社会角色和知识体系。
5.1997年，帕特丽霞·麦克拉根将胜任素质定义为包含了知识、技能和能力，以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合。
人力资源素质模型的四种角色：业务伙伴、人力资源管理专家、领导者、变革推动者。
胜任素质模型的形成，标志着人力资源管理领域根本性变革的开始。
8.22中胜任素质中只有一种涉及了人力资源专业体系，即熟悉组织或企业人力资源管理的相关法律和政策。
9.业务伙伴要求人力资源管理者协助一线经理统筹管理、共同承担责任，以促成目标绩效的有效实现。
10.业务伙伴胜任素质：了解所在组织的使命；
了解客户和企业（组织）文化；
具有创新能力，创造风险导向的内部环境；
运用组织原理；
将人力资源管理与组织使命、业务绩效挂钩；
11.变革推动者的胜任素质：信息技术在人力资源管理中的运用；
设计并贯彻变革进程；
具备建立信任关系的能力；
具备营销及代表能力；
展示为客户服务的意识；
12.领导者胜任素质：理解、重视并促进员工的多元化；
提倡正直的品质，遵守符合职业道德的行为准则；
13.共享胜任素质：
1了解业务程序、能实施变革以提高效率和效果：变革推动者、业务伙伴。
2熟悉人力资源法规：变革推动者、业务伙伴、领导者。
3了解公立组织的运作环境：变动推动者、业务伙伴。
4了解团队行为：变革推动者、业务伙伴、领导者。
5具有良好的沟通能力：变革推动者、业务伙伴、领导者。
6评估并平衡相互竞争的价值：变革推动者、领导者。
7理解整体性业务系统思维：变革推动者、业务伙伴。
8具备良好的分析能力可进行战略性和创造性思维：变革推动者、业务伙伴、领导者。
9能运用咨询和谈判技巧来解决争端：变革推动者、领导者。
10具有达成共识和联盟的能力：变革推动者、领导者。
第三章企业战略与人力资源战略
1.战略与战术的共同点：战争性、谋划性。
2.战略与战术的区别：战略针对的是整体性问题，长期性问题，方向性问题。
战术针对的是局部性问题，短期性问题，具体性问题。
3.安德鲁斯将战略划分为四个构成要素：
市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
4.市场机会与社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
5.安德鲁斯采取SWOT分析方法，通过一种模式，将企业的目标，包括方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。
6.企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在着一种内在的联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。
7.安索夫提出战略四要素，包括：产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。
8.美国管理学教授魁因认为，战略是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。
9.明茨伯格对战略的定义包括以下：
1战略就是企业为了收益而制订的与组织使命和目标一致的最高管理计划，是一种模式，长期行动的一致性。
2战略是一种计策。战略是一种定位。战略是一种观念。
10.企业战略的特征：
全局性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；
11.战略的目的就是如何是企业在未来的竞争中取得优势或保持不败。
12.企业战略的构成要素：
1西方理论界的观点：
1）西方学者认为企业战略一般由：产品与市场的范围、成长方向（派生出四个方向即产品渗透、市场开发、产品开发和多元化）竞争优势、协同作用四个要素共同作用，构成企业同一的经营主线。
2我国理论界观点：
1）企业战略主要由：战略指导思想、战略目标、战略重点、战略对策。
1战略指导思想内容可概括为：满足市场需要的思想、系统的思想、竞争思想和市场营销观念四个方面。
2企业战略目标有三种基本类型：
成长性目标（如产品品种、产量、资产总额、销售额及增长率）
稳定性目标（如经营安全率、利润率支付能力、企业凝聚力等）
竞争性目标（如产品价格、质量水平、市场占有率、企业知名度和美誉度）
3展露策略的主要特征主要包括：预见性、针对性、多重性、灵活性。
13.企业战略的影响因素：
1）企业外部环境：一般环境、任务环境
企业外部任务环境的分析主要包括行业分析与竞争分析；
2）企业内部环境：组织结构、文化、资源；
14.企业资源条件方面的关键战略要素主要包括：营销、理财、研究开发、生产制造、人力资源五个方面。
15.企业战略管理的过程包括三个阶段：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
16.企业战略与人力资源战略的关系：
1企业战略决定人力资源战略
2人力资源战略支撑和影响企业战略的实施
17.舒乐1984年提出了人力资源战略形成的5P模式，即：理念、政策、计划、规则、过程。
18.战略人力资源应做到：
1与组织战略和公司战略需求系统整合
2人力资源政策应该在不同的业务领域和不同的管理层次相一致；
3人力资源规则应该被一线业务经理和雇员作为日常工作的一部分所接受调整和使用
19.企业战略与人力资源战略关系的实践形式：
行政关系；单向关系；双向关系；一体化关系；
20.菲弗16中提高竞争优势的人力资源管理实践：
就业安全感；招聘时的挑选；高工资；有吸引力的薪金；雇员所有权；信息分享；参与和授权；团队和工作再设计；培训和技能开发；工作轮换和交叉培训；象征性的平等主义；工资“浓缩”；内部晋升；长期观点；对实践的测量；贯穿性的哲学；
21.战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。
22.战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。
23.1959年，马森·海尔最早提出了“企业生命周期”的概念。
24.生命周期的阶段：创业阶段；成长阶段；成熟阶段；衰退阶段
第四章人力资源记分卡与高绩效工作系统
1.人力资源记分卡率先实施和运用的是美国通用电话电器公司。
2.人力资源记分卡的四个维度：战略维度、运营维度、客户维度、财务维度。
3.战略维度是其它三个维度的实现基础和重要驱动力，财务维度的目标是最终目标。
4.平衡计分卡的作者卡普兰、诺顿将无形资产划分为人力资本、信息资本、组织资本。
5.人力资源计分卡将人力资源想战略资产的转变过程归纳为四种人力资源模式：
1人事模式：公司雇用员工并为其开工资，但不注重是否雇佣到最好的员工，或能否
激发员工潜能。
2报酬模式：公司能够采用奖金、激励工资、有意义的等级工资等诸多措施，对工作
效率不同的员工分别进行奖励。
3一致性模式：尽管高管人员视员工为战略性资产，但他们并没有更多的投入到增强
人力资源能力的建设上。
4高绩效模式：人力资源主管和其他行政部门都认为人力资源系统包含于公司战略执
行的大系统中，公司对这两个系统和公司绩效之间的关系进行管理并
加以评估。
6.平衡计分卡的内容，从其评价指标体系来看，包括：
1财务指标：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
2客户指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率。
3内部业务流程指标：评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评
价企业售后服务绩效的指标。
4学习与成长绩效指标：评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、
授权于协作的指标。
7.平衡计分卡考核的四个方面中，人力资源计分卡是解决平衡计分卡第四个方面的问题的，即人力资源及其管理体系是怎样推动绩效的。
8.高绩效工作系统应该做到以下几点：
1将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；
2开发能及时、高效的提供公司的战略执行所需的技能的策略；
3制定报酬和绩效管理政策，以此吸引、留住并激励高绩效的员工。
9.战略性员工行为可分为：核心行为、特殊场合行为。
10.领先性指标：主要内容应该包括研发周期、客户满意度或员工战略着眼点等基本要素，成功关键因素的本质特征在于侧重未来而非过去。
11.滞后性指标：如财务指标，其所反映的重大事件的发生在过去的。
12.典型的战略地图的主要内容包括：战略—运营—客户—财务。
13.战略地图是企业的绩效驱动因素和绩效之间的关联图。
14.使企业的人力资源帮助企业获得高绩效，应该从以下三个方面努力：
人力资源能力；人力资源动机；人力资源管理体系
15.人力资源体系要想成为一种战略资产，就必须具备一致性的两个维度：
1战略实施和人力资源系统的一致性，是首要性的和最重要的。
2人力资源体系内部的一致性。
16.彼得·维尔于1982年最早提出高绩效系统。
17.高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。
18.高绩效系统的结构，根据贝利和梅里特的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。
19.人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：
1员工必须具备相当的知识和技能；
2人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；
3必须能让员工自主的帮助组织实现目标。
20.高绩效工作系统的特征：
1）高绩效工作系统的结构特征：
主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平话。运用高绩效设计的组织从四个方面设计，即结构、人力资源、技术、全面质量管理；围绕核心企业流程来设计工作流程；改进工作方法和程序；创造机会。
2）高绩效工作系统的文化特征：适应性；参与性。
21.四种获取高绩效工作指标的方法：分类法、比较法、实证研究法、模块法。
22.高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训、员工工作表现考核、员工的薪酬激励四个部分。
23.高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面：
1与组织绩效相联系的高薪酬；
2基于激励的薪酬；
3利润分享；
4基于团队的薪酬；
24.分析高绩效工作系统是否恩能够够帮助企业获得持续的竞争优势，从四方面考虑：
价值性；稀缺性；难以模仿；难以完全替代；
25.高绩效工作系统研究的局限性：
1高绩效工作措施统一的困难；
2实施效果不确定；
3高绩效工作系统实施不广；
4研究方法的缺陷；
第五章人力资源战略
1.人力资源发展的趋势：市场变化、人口变化、管理变革。
2.管理领域中对人力资源影响最大的几个方面是：分权、信息技术以及柔性。
3.环境变化对人力资源战略的影响：
1运用战略方法
相对整体化的影响体现在经营的四个主要领域：
1）社会生活层面，人力资源的形成于教育
2）技术上的变革，例如信息技术对人们工作方式产生的复杂影响
3）经济结构上的变革，如：公共部门和私营部门之间的变化、通货膨胀
4）政治法律层面
2标准化
3人力资源方面的分权
4需要新的竞争力
5培训和教育
4.将人力资源战略管理与企业战略相结合，体现在以下三种不同的组织层面：
1）战略层面
相关的人力资源战略管理包括：接班人计划、人力资源规划、绩效管理、奖励管理、培训与开发。
2）管理层面（管理层面的重点已经从最高层转移到改善人力资源方针、方法和体系）
3）运作层面
5.人力资源战略制定过程：
1）分析企业的内外部环境
2）识别关键问题
3）选择合适的人力资源战略模式
4）拟定备选方案
5）选择最终战略方案
6.确定人力资源战略指导思想应注意以下问题：
1）以企业发展目标为导向；
2）实现人力资源管理系统的整体优化；
3）放眼长远，统筹未来；
4）以人为本；
7.人力资源战略目标主要包括以下三个方面：
首先，保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
其次，最大限度的开发与管理组织内外部的人力资源，促进组织的持续发展；
最后，维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
8.舒勒和胡博于1993年指出，人力资源战略目标应该包括三个层次：
1）直接目标：吸引员工，留住员工，激励员工和培训员工；
2）具体目标：提高员工生产路，改善工作质量，增强员工的灵活性；
3）最终目标：维持组织的生存，促进组织的发展和利润增长，提高组织的竞争力和适
应内外部环境的灵活性；
9.人力资源战略的措施：
1）获取与配置的战略措施：
可以将获取与配置过程中的战略措施分为如下两类：
第一类：保守型战略措施：以内部获取为主
以人岗匹配为决策依据
对直接主管充分授权
部分员工采用灵活的录用方式
第二类：进取型战略措施：以外部招聘为主
录用全集中在企业人力资源部
采用正式录用的方式任用新员工
2）绩效管理战略措施：
建立战略导向的企业关键绩效指标（KPI）体系是绩效管理战略措施中的关键。
以KPI指标为核心的战略性绩效管理系统主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与结果运用四个环节。
3）薪酬管理战略措施：
高层人员逐渐实现年薪制，薪酬管理战略措施可以分为保守型和进取型两类
4）人力资源开发战略措施：
第一，帮助员工制定并实施职业发展规划；
第二，拓宽员工的职业发展通道；
第三，加强创新型人才的培养；
5）员工关系战略措施：
第一，拓宽共同渠道；
第二，实施非解雇政策；
第三，提升工作生活质量；
第四，建立员工帮助计划；
10.两种适应类型：
1）垂直方向：包括人力资源管理措施及组织战略管理的过程，他能引导人力资源发挥积极性；
2）水平方向：指众多人力资源管理战略之间的一致性，他能有效的配置人力资源。
11.桑切斯将柔性定义为“组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力”
12.人力资源战略管理是推动组织向柔性化方向发展而达到动态适应的一系列政策和措施。
13.“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题：
1）吸引、留住、开发重要人才
2）建立高绩效工作系统
3）组织之间的战略联盟
4）组织学习与知识管理
5）全球竞争
14.企业的战略主要分三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。
15.公司战略大致分为三种：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。
16.稳定型战略的特点：
1）企业追求既定的或与过去相似的经营目标；
2）企业规模保持现状或略有增长；
3）企业创新较少；
17.稳定型战略下的人力资源：
1）保留核心员工；
2）重视员工的职业生涯发展和精神激励；
18.收缩型战略的特点：
1）企业规模缩小；
2）费用措施严格；
3）具有明显的短期性；
19.收缩型战略下的人力资源战略：
1）解雇富余人员；
2）做好剩余员工的管理工作；
3）提高培训的针对性和有效性；
4）控制人工成本总额；
20.增长型战略的特点：
1）市场增长较快；
2）利润水平超过社会平均利润率；
3）倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡；
4）鼓励企业创新；
5）主动引导环境改变；
21.增长型战略下的人力资源战略：
1）人力资源的补充工作；
2）并购或接管企业的人力资源整合问题；
3）提高员工技能；
第六章人力资源规划
1.人力资源规划也可称为人力资源计划，它被定义为“对组织的需要进行识别和应答，以及制定政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。
2.人力资源规划所考虑的不是某个具体的人，而是一组人员。
3.人力资源规划的目标就是要让企业可以预见其未来人力资源管理的实际需要以及识别出可以最终满足这些需要的有效实践活动。
4.人力资源规划的作用：
1）人力资源规划的一般性作用：
即通过人力资源规划，是企业的人力资源在数量上、效率上和制度上与企业的战略要求保持一致性。
通过人力资源规划，在以下三方面提高组织实现战略目标的能力：
1将人力资源管理与公司战略紧密相连；
2分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；
结语：在日复一日的学习、工作或生活中，大家都跟作文打过交道吧，写作文可以锻炼我们的独处习惯，让自己的心静下来，思考自己未来的方向。如何写一篇有思想、有文采的《由战略思维到战略规划》作文呢？以下是小编为大家整理的《由战略思维到战略规划》优秀作文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家写《由战略思维到战略规划》有所帮助